برگزاری دومین کارگاه‌ آموزشی مدیریت تعارض در شرکت مس سرچشمه کرمان

دومین کارگاه آموزشی مدیریت تعارض در شرکت مس سرچشمه کرمان برگزار شد. در این کارگاه علاوه بر مباحث مرتبط با ادبیات علمی موضوع، با انجام تمرینات عملی و کارگروهی موضوعات مطروحه به صورت کاربردی تمرین شد.

درباره دوره:

مدیریت تعارض یکی از ابزارهای مهم در توسعه مهارت‌های ارتباطی و حل مسئله است که به افراد کمک می‌کند تا با مواجهه با تعارضات روزمره، به صورت مؤثر و سازنده با آن‌ها برخورد کنند. این کارگاه نه تنها به افراد کمک می‌کنند تا راه‌حل‌های خلاقانه برای حل تعارضات پیدا کنند، بلکه همچنین به آن‌ها کمک می‌کند تا روابط سالم‌تر و موثرتری با دیگران برقرار کنند. مدیریت تعارض نیازمند درک عمیق از خود، دیگران و محیط کاری است و کارگاه‌ مدیریت تعارض فرصتی را فراهم می‌آورد تا افراد این مهارت‌ها را توسعه دهند. با توجه به اینکه تعارضات در هر محیط کاری وجود دارند و می‌توانند تاثیر منفی بر عملکرد گروهی داشته باشند، توانایی مدیریت موثر تعارضات می‌تواند به بهبود کیفیت کار، افزایش رضایت شغلی و ارتقای سطح همکاری در تیم‌ها کمک کند.

کارگاه آموزشی مدیریت تعارض مدیران و کارشناسان را با مهارت‌های لازم برای رسیدگی مؤثر به تعارضات و اختلافات درون تیمی مجهز می‌کند. این کارگاه‌ها بینش‌هایی را در مورد تکنیک‌های مختلف حل تعارض ارائه می‌دهند، و توانایی مدیر را برای هدایت شخصیت‌ها، موقعیت‌ها و مسائل مشاجره‌آمیز در محیط کار افزایش می‌دهند. با شرکت در کارگاه های مدیریت تعارض، مدیران می توانند یاد بگیرند که پیامدهای منفی را به حداقل برسانند، ارتباطات بهتر را تقویت کنند و یک محیط کاری هماهنگ را به وجود آورند. چنین آموزش هایی نه تنها مهارت های حل تعارض مدیر را افزایش می دهد، بلکه با پرداختن به تعارضات به طور فعال و پرورش فرهنگ گفتگوی باز و تفاهم بین اعضای تیم به دانش کلی سازمانی کمک می کند

#مدیریت_تعارض
#کارگاه_آموزشی
#مس_سرچشمه

برگزاری کارگاه آموزشی تفکر سیستمی

در جهاد دانشگاهی دانشگاه تهران

.

کارگاه‌ آموزشی تفکر سیستمی طی سه روز برای اعضای هیئت علمی جهاد دانشگاهی دانشگاه تهران برگزار شد. در این کارگاه ضمن تشریح مبانی نظری، با مشارکت فعالانه شرکت کنندگان، تمرینات کاربردی در طی کلاس و متناسب با موضوعات ارائه شده انجام شد.

درباره تفکر سیستمی:

تحقیقات کتز در مورد مهارتهای موردنیاز مدیران در سازمانها، حاکی از این است که مدیران سطوح مختلف سازمانها به سه مهارت اصلی فنی، انسانی و ادراکی نیاز دارند. ولی میزان این مهارتها بویژه مهارتهای فنی و ادراکی در سطوح مختلف یکسان نیست. مدیران هر چه در سلسله مراتب سازمانی، رشد نموده و به جایگاه های عالی تر مدیریت دست می یابند، اهمیت مهارت فنی کمتر و اهمیت مهارت ادراکی بیشتر می شود.

تفکر سیستمی به عنوان یکی از مهمترین مولفه های مهارت ادراکی، بیش از همه، برای مدیران سطوح عالی سازمان کاربرد دارد. البته این به معنای عدم کاربرد و بی اهمیتی آن برای سایر سطوح نیست. همه افرادی که در سازمان ها مشغول تصمیم سازی یا تصمیم گیری و یا فعالیتهای مختلف اند، اعم از کارشناسان و مدیران، می‌بایست از این مهارت برخوردار باشند، چرا که اقدامات و تصمیمات محدود نگرانه و غیر سیستمی، آثار سوء خود بر کلیت سازمان و سیستم های مرتبط خواهد داشت.

... نگرش سيستمي چارچوبي منطقي و علمي ارائه مي دهد که با ساير نگرشها متفاوت است و اين تفاوت از چندبعدي بودن آن ناشي مي شود. لذا فردي که سيستم نگر است مي تواند به شناخت کامل تري از محيط خود دست يايد.

فردي که جهان بيني و نحوه تفکر خود را بر نگرش سيستمي استوار مي سازد نه تنها از يک بعدي بودن و قشري فکر کردن مبري است و از تعصب ناآگاهانه و يک سو نگري دوري ميجويد، بلکه با بررسي کامل درباره کليت يک موضوع و در نظر گرفتن کليه ارتباطات ممکن (در حد امکان) ميکوشد تا به شناخت کاملتري از موضوعات و سيستمهاي محيطي خويش دست يابد و در موقعيت شناخته شده اي وظايف خويش را انجام دهد.

ریشه بسیاری از مشکلات سازمانها و جوامع (بویژه در کشورهای جهان سوم) در عدم نگاه سیستمی به پدیده های مختلف می باشد. در این گونه سازمانها علل مختلف مشکلات و زنجیره ارتباطات و عوامل به درستی درک نشده و در نتیجه راهکارها و تصمیمات اغلب جزء نگرانه بوده و تنها بخشی از مسئله را مورد توجه قرار می دهد در چنین شرایطی ارائه راهکارها نه تنها موجب حل مشکلات نمی گردند بلکه باعث پیچیده تر شدن مشکلات، دوباره کاری و پراکنده کاری می شوند.

با رويكرد سيستمي، می بایست بخشها و اجزای سازمان در قالب یک سیستم کلی دیده شوند که این سیستم کلی بخشی از یک سیستم بزرگتر بوده و البته با سیستم های متعدد دیگر نیز در ارتباط و تاثیر و تاثرمتقابل است. واقعیت اين است که نقش سیستمها در موفقیت و ضعف یک سازمان بسیار مهمتر از عوامل دیگر است. یک سازمان یاسیستم خوب طراحی شده، پیچیدگی و ظرافت های خاص خودش را دارد، در این گونه سیستمها عضو منفعل یا عضوی که از بقیه اعضاء تاثیر نپذیرد یا در تعامل نباشد وجود نخواهد داشت. بقول معروف:

چو عضوی به درد آورد روزگاردگر عضوها را نماند قرار

#تفکر_سیستمی

#کارگاه_آموزشی

#کارگاه_آموزشی_تفکر_سیستمی

#آموزش_تفکرسیستمی

به بهانه 25 فروردین، روز ملی منابع انسانی

روز 25 فروردین از چند سال پیش به عنوان روز ملی منابع انسانی در ایران گرامی داشته می‌شود. این نامگذاری می تواند نشان از جایگاه و اهمیت منابع انسانی در سطح سازمانهای ایرانی داشته باشد. روز ملی منابع انسانی فرصتی است برای تأمل درباره نقش و اهمیت این بخش از سازمان‌ها. در این روز، سازمان‌ها و شرکت‌ها معمولاً به تبریک و قدردانی از کارکنان خود می‌پردازند.

اما آیا برگزاری روز منابع انسانی برای نشان دادن اهمیت و جایگاه منابع انسانی کافیست؟

در سازمانهایی که سیاستهای مدیران عالی در طول سال عمدتا بر ضد منابع انسانی است، بزرگداشت روز منابع انسانی چه معنایی می تواند داشته باشد؟ سازمانهایی که باندبازی و توجه به منافع گروهی، جایگزین ضابطه مندی و معیارهای شایسته سالارانه می گردد، سازمانهایی که پرسنل با خوشحالی از بازنشستگی و استعفا استقبال می کنند. سازمانهایی که بی انگیزگی، سکوت سازمانی، فساد اداری و ناکارامدی موج میزند. سازمانهایی که مدیران کوچکترین دغدغه مشکلات منابع انسانی به ویژه در حوزه مسائل اقتصادی، رشد مسیر حرفه ای، انگیزه و ... را ندارند.

بنابراین، برگزاری روز ملی منابع انسانی به تنهایی کافی نیست و باید اقدامات عملی و مستمری برای ارتقای جایگاه منابع انسانی در سازمان‌ها انجام شود.

#روز_ملی_منابع_انسانی

برگزاری کارگاه آموزشی ارتباطات موثر

در جهاد دانشگاهی دانشگاه تهران

در آخرین روزهای سال 1402، کارگاه‌ آموزشی ارتباطات موثر طی سه روز برای اعضای هیئت علمی جهاد دانشگاهی دانشگاه تهران برگزار شد. در این کارگاه ضمن تشریح مبانی نظری، با مشارکت فعالانه شرکت کنندگان، تمرینات کاربردی در طی کلاس و متناسب با موضوعات ارائه شده انجام شد.

در این کارگاه تکنیکهای کاربردی برای ارتباط مؤثر با همکاران، فرادستان و ارباب رجوع از قبیل آشنایی با مهارت‌های کنترل خشم، ارتباط تلفنی، تحلیل رفتار متقابل، پنجره جوهری، شنود موثر و شناخت ارتباطات غیرکلامی (زبان بدن) و ... ارائه شد

در بخش های ابتدائی دوره مذکور، ارتباطات و اثربخشی ارتباطات تعریف شده و اهمیت ارتباطات در موفقیت های فردی و سازمانی، مدل ارتباطی، موانع ارتباطات موثر، خطاهای ادراکی و... تشریح شد. در ادامه تکنیک تحليل رفتار متقابل مطرح گردید و با تمرکز بر معرفی حالات من و مراودات بین حالات، با مشارکت فعال حاضرین در کارگاه، تمرین‌هایی برای بهبود ارتباطات فردی انجام شد.

سر فصل مطالب دوره:

بخش اول: ارتباطات و اثربخش ارتباطات

• ارتباطات چیست
• ارتباطات اثربخش چیست و به چه عواملی بستگی دارد
• موانع ارتباطات موثر
• ادراک چیست و چه تاثیری بر ارتباطات دارد؟
• خطاهای ادراکی چه چیزهایی هستند؟
• شخصیت، نگرش و یادگیری چه تاثیری بر ارتباطات دارند؟

بخش دوم: آشنایی باتحليل رفتار متقابل يا تجزیه و تحلیل تعاملی (Transactional Analysis)

• چگونگی شکل گیری شخصیت
• شخصیت از نگاه تحليل رفتار متقابل
• مبانی تحليل رفتار متقابل (تجزیه و تحلیل تعاملی)
• تاثیر تحليل رفتار متقابل (تجزیه و تحلیل تعاملی) بر اثربخشی ارتباطات
• کودک درون چیست
• حالات من شخصیت (والد – بالغ – کودک)
• مراودات بین حالات من
• تمرین هائی برای بهبود ارتباطات
• اختلال در شخصیت از دیدگاه تحليل رفتار متقابل (تجزیه و تحلیل تعاملی)
• نوازش ها و انواع آن
• بازی های روانی
• وضعیت زندگی
• تحلیل زندگی نامه یا پیش نویس زندگی

بخش سوم: پنجره جو-هری

• آشنایی با مبانی پنجره جوهری
• ابعاد مختلف شخصیت (خود آشكار، خود نهان، خود كور، خود نامكشوف)
• ساز و كارهای موثر بر شناخت فرد و ديگران از همديگر
• خود گشودگی یا خودبازنمائی
• مزایای خود بازنمایی
• موانع خودبازنمائی
• سطوح بهینه خودبازنمائی
• تمرین ها (ارزیابی خودبازنمائی، عادت کردن به خود بازنمائی)

بخش چهارم: مهارتهای شنود موثر

• شنود موثر چیست؟
• گوش کردن واقعی و نمایشی
• موانع گوش کردن
• چهار گام برای گوش کردن موثر
• مدل دريافت شنونده
• سبكهاي شنود (نتيجه اي، چرايي، فرا گردي)
• سبکهای ارتباطی

بخش پنجم: ارتباطات غیرکلامی

• اشاره ها و حركتها در هنگام سخن گفتن
• حالتهاي چهره
• شكلهاي نگاه
• حركتهاي بدن
• چگونگي قرار دادن بدن
• چگونگي حمايت از پيام خود با حركتهاي دست
• چگونگي استفاده از فضا و مكان در روابط متقابل شخصي
• چگونگي حركت بدن در ارتباط با ديگران

#کارگاه_آموزشی

#ارتباطات_موثر

#تحلیل_رفتار_متقابل

#transactional_analysis

#تجزیه_و_تحلیل_تعاملی

بررسی ارتباط ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی

مطالعة موردی: اداره کل تامین اجتماعی تهران بزرگ

حسین رضازاده

فصلنامه تامین اجتماعی - دوره 19، شماره 2 - شماره پیاپی 68
تیر 1402

صفحه 79-100

10.22034/qjo.2024.419467.1339

لینک:

• مشاهده مقاله

• اصل مقاله

حلول سال نو و بهار پرطراوت را تبریک و تهنیت عرض نموده و امیدوارم در سال جدید، بهترین خود را کشف کنید.
بیایید سال نو را با احساس تازه ای از اعتماد به نفس و خوش بینی آغاز کنیم، و نه تنها رویای فردای بهتری داشته باشیم، بلکه فعالانه آن را شکل دهیم و آماده استفاده از فرصتهای نهفته در هر روز جدید باشیم‌. بیایید امسال را شاهدی بر رشد، انعطاف پذیری و باور تزلزل ناپذیر به توانایی هایمان بسازیم.
به یاد داشته باشیم، هر روز جدید یک صفحه خالی از رمان زندگیست و در درون ما قدرت شکل دادن به سرنوشت، غلبه بر چالش ها و تبدیل شدن به بهترین نسخه های خودمان نهفته است.
برایتان سالی پر از خودشناسی، توانمندسازی و تحولات مثبت آرزومندم. باشد که با اطمینان به سمت اهدافمان گام برداریم و از هر فرصتی برای رشد استقبال کنیم و تغییر را به عنوان پله ای به سوی آینده ای روشن تر بپذیریم.

برگزاری کارگاه آموزشی تفکر سیستمی

در شرکت پالایش نفت آفتاب

کارگاه‌ مذکور طی سه روز در اسفندماه ۱۴۰۲ در دفتر مرکزی شرکت برگزار شد. در این کارگاه ضمن تشریح مبانی نظری، با مشارکت فعالانه شرکت کنندگان، تمرینات کاربردی در طی کلاس و متناسب با موضوعات ارائه شده انجام شد.

◾درباره دوره و اهمیت نگرش و تفکر سیستمی در سازمانها:

تحقیقات کتز در مورد مهارتهای موردنیاز مدیران در سازمانها، حاکی از این است که مدیران سطوح مختلف سازمانها به سه مهارت اصلی فنی، انسانی و ادراکی نیاز دارند. ولی میزان این مهارتها بویژه مهارتهای فنی و ادراکی در سطوح مختلف یکسان نیست. مدیران هر چه در سلسله مراتب سازمانی، رشد نموده و به جایگاه های عالی تر مدیریت دست می یابند، اهمیت مهارت فنی کمتر و اهمیت مهارت ادراکی بیشتر می شود.

تفکر سیستمی به عنوان یکی از مهمترین مولفه های مهارت ادراکی، بیش از همه، برای مدیران سطوح عالی سازمان کاربرد دارد. البته این به معنای عدم کاربرد و بی اهمیتی آن برای سایر سطوح نیست. همه افرادی که در سازمان ها مشغول تصمیم سازی یا تصمیم گیری و یا فعالیتهای مختلف اند، اعم از کارشناسان و مدیران، می‌بایست از این مهارت برخوردار باشند، چرا که اقدامات و تصمیمات محدود نگرانه و غیر سیستمی، آثار سوء خود بر کلیت سازمان و سیستم های مرتبط خواهد داشت.

... نگرش سيستمي چارچوبي منطقي و علمي ارائه مي دهد که با ساير نگرشها متفاوت است و اين تفاوت از چندبعدي بودن آن ناشي مي شود. لذا فردي که سيستم نگر است مي تواند به شناخت کامل تري از محيط خود دست يايد.

فردي که جهان بيني و نحوه تفکر خود را بر نگرش سيستمي استوار مي سازد نه تنها از يک بعدي بودن و قشري فکر کردن مبري است و از تعصب ناآگاهانه و يک سو نگري دوري ميجويد، بلکه با بررسي کامل درباره کليت يک موضوع و در نظر گرفتن کليه ارتباطات ممکن (در حد امکان) ميکوشد تا به شناخت کاملتري از موضوعات و سيستمهاي محيطي خويش دست يابد و در موقعيت شناخته شده اي وظايف خويش را انجام دهد.

ریشه بسیاری از مشکلات سازمانها و جوامع (بویژه در کشورهای جهان سوم) در عدم نگاه سیستمی به پدیده های مختلف می باشد. در این گونه سازمانها علل مختلف مشکلات و زنجیره ارتباطات و عوامل به درستی درک نشده و در نتیجه راهکارها و تصمیمات اغلب جزء نگرانه بوده و تنها بخشی از مسئله را مورد توجه قرار می دهد در چنین شرایطی ارائه راهکارها نه تنها موجب حل مشکلات نمی گردند بلکه باعث پیچیده تر شدن مشکلات، دوباره کاری و پراکنده کاری می شوند.

با رويكرد سيستمي، می بایست بخشها و اجزای سازمان در قالب یک سیستم کلی دیده شوند که این سیستم کلی بخشی از یک سیستم بزرگتر بوده و البته با سیستم های متعدد دیگر نیز در ارتباطوتاثیروتاثرمتقابلاست. واقعیت اين است که نقش سیستمها در موفقیت و ضعف یک سازمان بسیار مهمتر از عوامل دیگر است. یک سازمان یاسیستم خوب طراحی شده، پیچیدگی و ظرافت های خاص خودش را دارد، در این گونه سیستمها عضو منفعل یا عضوی که از بقیه اعضاء تاثیر نپذیرد یا در تعامل نباشد وجود نخواهد داشت. بقول معروف:

چو عضوی به درد آورد روزگاردگر عضوها را نماند قرار

برگزاری دوره تربیت ارزیاب کانون ارزیابی

در دانشگاه فرهنگیان

برگزاری دوره تربیت ارزیاب در دانشگاه فرهنگیان تهران برای تعدادی از معلمین منتخب استانها، و آشنایی با افرادی دلسوز و با دانش و تحصیلات عالی که قرار است به عنوان ارزیاب در طرح رتبه بندی معلمان وزارت آموزش و پرورش ایفای نقش کنند، تجربه مغتنمی بود. وجود این افراد توانمند با دیدگاه حرفه ای و کارشناسی سطح بالا این نوید را می دهد که چنانچه در وزارت آموزش و پرورش به شایسته سالاری، حرفه ای گرایی، و اصلاح ساختار و فرهنگ سازمانی توجه شود، این وزارت خانه از بدنه کارشناسی توانمندی در سطح ستادی برخوردار بوده و قادر به حل بسیاری از مشکلات پیش رو و اعتلای نظام آموزش و پرورش کشور خواهد بود.

این دوره زیر نظر مرکزآموزش مدیریت دولتی برگزار به مدت 5 روز برگزار شد.

#کانون_ارزیابی

#تربیت_ارزیاب

#کارگاه_آموزشی

مصاحبه شایستگی محور

در مصاحبه مبتنی بر شایستگی، هدف ارزیابی توانایی یک نامزد برای انجام وظایف یا مسئولیت های خاص است. سوالات برای ارزیابی مهارت ها، تجربه و دانش داوطلب مرتبط با شغل طراحی شده اند. در اینجا چند نمونه از سؤالات مصاحبه وجود دارد که می توان از آنها برای ارزیابی شایستگی کنترل استفاده کرد:

1. تصمیم گیری موثر:

- در مورد تصمیم اخیری که گرفتید به من بگویید که در آن خارج از رویه استاندارد عمل کرده اید. شرایط چگونه بود و نتیجه چه بود؟

- زمانی را توصیف کنید که برای رسیدن به یک نتیجه خاص مجبور بودید بین تعدادی از گزینه های مختلف یکی را انتخاب کنید.

ai

ارزیابی مهارت ها در مصاحبه شایستگی محور

ارزیابی مهارت ها افراد در یک مصاحبه مبتنی بر شایستگی می تواند با انجام مراحل زیر انجام شود:

1. درک شایستگی ها: قبل از مصاحبه، داشتن درک روشنی از شایستگی های مورد نیاز برای نقش ضروری است. شایستگی ها رفتارهای قابل مشاهده ای هستند که مشخص می کنند عملکردهای برتر چگونه به اهداف خود دست می یابند

2. از ارزیابی مبتنی بر روبریک استفاده کنید: یک روبریک به شناسایی و نشان دادن رفتارهای مورد انتظار در هر سطح از مهارت کمک می کند. این شفافیت و ساختار را برای فرآیند ارزیابی فراهم می کند و سوگیری و ذهنیت را حذف می کند

(روبریک به مجموعه‌ای از سیستم‌های امتیازدهی و نمره‌دهی در سامانه‌های آموزشی گفته می‌شود که مطابق با معیارها و استانداردهای مشخص برای ارزیابی کیفی به کار می‌روند)

ai

ساختارهای انتقال فشار

📕 خلاصه برداری و یادداشت‌هایی از کتاب پنجمین فرمان

در فصل ششم کتاب پنجمین فرمان، نویسنده از ساختارهای انتقال فشار صحبت می‌کند. یعنی مکانیزم‌هایی که تصمیم گیران با انتخاب‌های موضعی و مقطعی و یا پوپولیستی، فشارها را به دیگران و یا زمان های بعدی منتقل می کنند.

برای حل مسائل (سازمانی، شخصی و … ) معمولاً دو نوع راهکار وجود دارد. یکی راه حل‌های موضعی، که به دنبال رفع عوارض و معلول‌ها ( و نه علتهای اصلی) هستند. این راه حل‌ها، سریع ولی مسکن و موقتی‌اند. دیگری، راه حل های اساسی که کارآمد و در عین حال کند و با تاخیر توأم بوده، اما تنها راه حل واقعی هستند.

معمولا عوارض جانبی ناشی از راه حل‌های موضعی و مقطعی و مقابله با معلول‌ها، ضرورت توجه به راه حل‌های اساسی را تشدید می‌کند.

وقتی در حل مسائل از راهکارهای موضعی استفاده می‌کنیم، در کوتاه مدت برخی از آثار ناشی از مسئله را کاهش می‌دهیم. به عنوان مثال وقتی برای حل مشکل چاقی از دارو استفاده می‌کنیم، در کوتاه مدت نتایج می‌تواند رضایت بخش باشد، ولی اگر تغییری در شیوه زندگی ندهیم، داروها دیگر جوابگو نخواهند بود. علاوه براین عوارض جانبی استفاده از داروها به ما گوشزد می‌کند که می‌بایست به راه حل‌های اساسی‌تری بپردازیم. نکته اینجاست که استفاده از راه حل‌های مقطعی و همچنین عوارض ناشی از آن، توان ما را در به کارگیری راه حل‌های اساسی محدود می‌کند‌‌.

راه حل‌های موضعی و مقطعی بسیار جذابند و به راحتی انتخاب می‌شوند. در ابتدا پیشرفت‌های ملموسی را سبب می‌شوند و فشارهای درونی و بیرونی مبنی بر تصمیم گیری و اتخاذ راه حل را به شدت کاهش می‌دهند. اما مشکل اصلی اینجاست که همین سهولت و سادگی، تلاش را برای یافتن راه حل‌های اساسی از بین می‌برد. در نتیجه مسائل مخفی می‌گردند و وضعیت بدتر می شود. عوارض جانبی این راه حل ها نیز احتمالا اوضاع را بدتر از آنی که هست، می کنند.

وابستگی افراد به این گونه راه حل‌ها، هر روز بیشتر می‌گردد و به طور روزافزونی این باور که تنها راه حل، انتقال فشار است، گسترش می‌یابد. آنها ناآگاهانه به سمت انتقال فشار می‌روند و به راه حل‌های مقطعی، اطمینان و اعتقاد بیشتری می‌یابند.

تعامل و روابط متقابل میان مدیران صف و ستاد در سازمان‌ها، مملو از ساختارهای انتقال فشار است‌‌. برای مثال، مدیران پرمشغله عموماً سعی دارند که متخصصین منابع انسانی مشکلات پرسنلی آنان را حل و فصل نمایند. این افراد ممکن است مسائل را به نوعی حل نمایند، ولی بی‌تردید در این صورت توان مدیران در جهت رتق و فتق امور پرسنلی افزایش نخواهد یافت و علاوه براین منجر به متورم شدن ستاد خواهد شد.

🔹️ ساختارهای انتقال فشار اغلب به طور ناخواسته و خزنده سبب انحراف از اهداف استراتژیک سازمان و تحلیل بردن موقعیت سازمان در بازار می‌گردد.

🔹️ یکی از موارد بسیار مشخص انتقال فشار تضعیف و تحلیل اهداف است. هر زمان که شکاف و فاصله‌ای بین وضعیت موجود و مطلوب به نظر برسد، دو گروه عامل فشار وارد عمل می‌شوند یک گروه در صدد حرکت سیستم به وضعیت مطلوب هستند و گروه دیگر، قصد تقلیل و تحلیل اهداف را دارند. (در این جا توانایی‌های شخصی افراد، نقش محوری دارند که در بعدا به آن خواهیم پرداخت)

🔹️ همه ما باید متوجه این خطر باشیم که هر لحظه، در معرض معتاد شدن به بیماری تضعیف و تحلیل اهداف خود هستیم. این در واقع به صورت باور عمومی درآمده است که: اگر اوضاع بر وفق مراد نبود، هدف خود را تعدیل کن.

#تفکر_سیستمی

#پنجمین_فرمان

#سازمان_یادگیرنده

برگزاری ویدئو کنفرانس بازآموزی ارزیابان کانون ارزیابی سازمان تامین اجتماعی

در اول اسفندماه 1402 ششمین ویدئو کنفرانس بازآموزی ارزیابان کانون ارزیابی سازمان تامین اجتماعی در سال 1402 برگزار شد.

این جلسات با هدف آموزش مستمر و تعمیق دانش تخصصی ارزیابان سازمان هر دو ماه یکبار برگزار می شود.

برگزاری دوره تربیت ارزیاب کانون ارزیابی

در اداره کل تامین اجتماعی استان هرمزگان

24 -25 - 26 بهمن ۱۴۰۲

محتوای دوره:

_ آشنایی با کانون های ارزیابی، فرایندها، ابزارها و مدل های شایستگی

- تکنیک ORCE

- تکنیک STAR

- کارگاه بحث گروهی (تمرین عملی)

- کارگاه جستجوی اطلاعات یا کشف حقیقت (تمرین عملی)

- کارگاه مصاحبه (تمرین عملی)

#کانون_ارزیابی

#تربیت_ارزیاب

#کارگاه_آموزشی

برگزاری کارگاه‌ آموزشی مدیریت تعارض در شرکت مس سرچشمه کرمان

در این کارگاه موضوع تعارض که از یکی مباحث مدیریت رفتار سازمانی است ارائه شد. همچنین شایستگی های افراد در مدیریت تعارض مورد بحث و بررسی قرار گرفت و علاوه بر مباحث تئوریک با انجام تمرینات عملی و گروهی موضوعات مطروحه به صورت کاربردی تمرین شد

#مدیریت_تعارض
#کارگاه_آموزشی
#مس_سرچشمه

تصمیم‌های خوب می‌توانند نتایج کوتاه‌مدت بدی داشته باشند، اما در بلندمدت برای کسب‌وکار عالی هستند

- گری شوارتز

انتقال مسئولیت‌ها و فشارها

(الگوی شماره ۲)

✍️ همه ما اغلب با وسوسه استفاده از راهکارهای کوتاه مدت و زود بازده مواجه هستیم. راهکارهایی که اغلب موقتی هستند و علت اصلی مشکل را برطرف نمی‌کنند. این راهکارها اغلب به عنوان مسکن عمل نموه و شاید در کوتاه مدت به نتایج مطلوبی منجر شوند، اما در اغلب موارد در بلند مدت مشکلات بیشتری ایجاد خواهند نمود.

به عنوان مثال در زندگی فردی برای کاهش وزن یا کاهش استرس، تغییر عادات بلند مدت مثل استفاده از رژیم غذایی سالم، ورزش منظم، تغییر نگرش‌ها و رویکردها و … موثرتر خواهد بود. یا در سازمان برای افزایش بهره‌وری منابع انسانی، بهتر است از روش‌های بلندمدت مثل آموزش مستمر کارکنان، اصلاح فرهنگ سازمانی، مدیریت رفاه کارکنان، برقراری نظام شایسته سالاری، چرخش شغلی و… استفاده کنیم.

📕

یادداشت‌هایی از کتاب:

مسائلی که مورد غفلت قرار گرفته‌اند یا به هر صورت به آنها توجه نشده است، عوارضی را به بار می‌آورند که قابل چشم پوشی نیست، اما توجه به این گونه مسائل برای مردم دشوار است. زیرا بغرنج هستند و یا هزینه و وقت زیادی را صرف می‌نمایند. بنابراین افراد راه حل دیگری را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئولیت و فشار مسئله به مسائل دیگر است که علی الظاهر عملی و کاراست.

متاسفانه راه حل‌های ساده‌تر فقط عوارض را از بین می‌برند و به طور ریشه‌ای با مسئله برخورد نمی‌کنند. در نتیجه مسائل پوشیده و همچنان به قوت خود باقی هستند و به رشد خود ادامه می‌دهند و به دلیل دفع ظاهری عوارض، توجه کمتری به آنها می‌گردد. حاصل چنین وضعیتی عدم آمادگی سیستم در حل به موقع مسائل و محو تدریجی توان آن برای برخورد با مشکل است.

🔸️ قانون مدیریت : مراقب راه حل‌های مقطعی باشید. اگرچه راه حل‌های مقطعی به دلیل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولی در دراز مدت مشکلات مجدداً با توان بیشتری سر بر می‌آورند و فشار برای یافتن راه حل به شدت افزایش می‌یابد. در صورتی که توان سیستم برای پاسخگویی و مقابله با مشکلات به تدریج کاهش یافته است و یا به کلی از میان رفته است.

انتقال فشار را در کجا می‌توان یافت؟ انتقال فشار و مسئولیت را در زندگی روزمره هر فرد، همچنین در سازمان‌ها می‌توان یافت. این ساختار زمانی که عوارض مشهود مسائل به وسیله اعمال مقطعی حداقل برای مدتی رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزایش تنش در اثر قبول مسئولیت بیش از ظرفیت و توان را در نظر بگیرید. ما سعی می‌کنیم با تردستی و لطایف الحیل کار را به انجام برسانیم و حاصل آن فعالیت‌های بی‌پایان است. باید پذیرفت که اگر حجم کار و مسئولیت بیش از توان ما بود (موردی که اغلب برای تمامی ما رخ می‌دهد)، تنها راه حل اساسی، محدود کردن میزان پذیرش مسئولیت است. این راه حل شاید در وهله اول نامقبول به نظر برسد. زیرا امکانی را که در اثر کار زیاد برای پیشرفت حاصل آمده است از میان می‌برد یا از قدر و منزلت انسان می‌کاهد. در واقع باید انتخابی کرد و بر اساس اولویت‌ها تصمیمی گرفت بسیاری از مردم قبول کار بیشتر را انتخاب می کنند و به ناچار برای زدودن تنش حاصله و عواملی چون الکل، مواد مخدر، و یا اهرم‌های سالم‌تری مثل ورزش یا مدیتیشن پناه می‌برند. البته چنین راه حل‌هایی کاملاً موقتی و مقطعی است. تنش بار دیگر با حجمی وسیع‌تر باز می‌گردد و این بار شخص عمیق‌تر در دام راه حل‌های مذکور می‌افتد.

اگر ساختار انتقال فشار مورد شناسایی قرار نگیرد و در جهت توقف آن اقدامی صورت نگیرد فشارهای فزاینده و جانکاهی را که در جوامع امروز شاهد آنیم به وجود می‌آورد. همین پویایی است که سبب افزایش وابستگی و نهایتاً اعتیاد در جوامع می‌گردد.

ساختار انتقال فشار غالباً در میان راه حل‌هایی که انتخاب می‌کنیم و به نظر می‌رسد کاملاً موثر هستند، پنهان است و زمانی چهره می‌گشاید و احساس ناخوشایندی را در ما ایجاد می‌کند که مسئله مجدداً بروز کرده است.

مدیرانی که علی رغم تفویض اختیار همواره سایه سنگین خود را بر روی زیردستان حفظ می‌کنند و به مجرد بروز کوچک‌ترین مشکلی شخصاً کنترل اوضاع را به دست می‌گیرند در بطن فکر خود از راه حل‌های آغشته به ساختار انتقال فشار سود می‌برند. آنان فرصت واقعی برای رشد و کسب تجربه را به زیردستان خود نمی‌دهند. وضع تعرفه‌های تجاری برای حمایت از فعالیت‌های اقتصادی نیز چنین است و وابستگی به این حمایت‌ها را تشدید می‌کند. کشورهای جهان سوم عموماً با موقعیت دشوار انتخاب بین کاستن از هزینه های جاری خود و میزان درآمدهای مالیاتی مواجهند.آنها با استفاده از همین ساختار برای جبران کسر بودجه خود اقدام به چاپ اسکناس می‌کنند که نتیجه‌ای جز تورم به بار نمی‌آورد. این اقدام خود سرآغاز چرخه تورم است، به طوری که تورم جزئی از زندگی می‌گردد و نیازهای مالی دولت افزایش می‌یابد و در نتیجه کسری بودجه مزمن اجتناب ناپذیر می گردد.

ساختار انتقال فشار را می توان در برنامه‌های افزایش محصولات کشاورزی نیز مشاهده کرد. کشاورزان برای بهبود محصول خود از سموم شیمیایی دفع آفات استفاده می‌کنند. این مواد، حشرات مفید به حال زراعت را نیز از میان می‌برند و در نتیجه تعادل بیولوژیک را که کنترل آفات را ساده‌تر می‌نماید، بر هم می‌زنند. لذا زمینه را برای هجومی قوی‌تر از طرف آنها به مزارع مهیا می‌سازد.

#پنجمین_فرمان

#تفکر سیستمی

برگزاری کارگاه آموزشی تربیت ارزیاب

در مدیریت درمان تامین اجتماعی بوشهر

دوره تربیت ارزیاب کانون های ارزیابی از 14 لغایت 16 آذرماه ۱۴۰۲ در مدیریت درمان تامین اجتماعی بوشهر برگزار شد.

محتوای دوره:

• آشنایی با کانون های ارزیابی، فرایندها، ابزارها و مدل های شایستگی
• تکنیک ORCE
• تکنیک STAR
• کارگاه بحث گروهی (تمرین عملی)
• کارگاه جستجوی اطلاعات یا کشف حقیقت (تمرین عملی)
• کارگاه مصاحبه (تمرین عملی)

برگزاری کارگاه آموزشی تربیت ارزیاب

در اداره کل تامین اجتماعی استان آذربایجان غربی

دوره تربیت ارزیاب کانون های ارزیابی از ۲۵ لغایت ۲۷ مهرماه ۱۴۰۲ در اداره کل تامین اجتماعی آذربایجان غربی برگزار شد.

محتوای دوره:

• آشنایی با کانون های ارزیابی، فرایندها، ابزارها و مدل های شایستگی
• تکنیک ORCE
• تکنیک STAR
• کارگاه بحث گروهی (تمرین عملی)
• کارگاه جستجوی اطلاعات یا کشف حقیقت (تمرین عملی)
• کارگاه مصاحبه (تمرین عملی)

تجربه حضور در کانون ارزیابی داوطلبین استخدامی سازمان امور مالیاتی

تهران - مهر ماه ۱۴۰۲

کانون ارزیابی در صورت رعایت استانداردهای لازم یکی از بهترین ابزارها برای ارزیابی و انتخاب از بین داوطلبان استخدامی است.

با توجه به اعتبار بالای این ابزار و اهمیت حیاتی مرحله جذب و استخدام در فرايند منابع انسانی، استفاده موثر از آن برای سازمانها ضروريست.

#کانون_ارزیابی

چگونه می‌توانیم ساختار محدودیت‌های رشد را در زندگی خود بشناسیم؟

📕 یادداشت‌هایی از کتاب پنجمین فرمان

✍️ همه ما این تجربه را داشته‌ایم که برنامه‌ها و فعالیت‌هایی را جهت بهبود امور و ایجاد عادت‌های مثبت مثل کاهش وزن، ورزش روزانه، رژیم غذایی مناسب، مطالعه، پس‌انداز و … شروع کنیم ولی متاسفانه بعد از مدتی به روال قبل برگشته‌ایم.

گفتیم که یک رابطه کاملاً عقلایی و خطی در تعیین اهداف و رسیدن به آنها وجود ندارد، بلکه با شبکه ای پویا و زنده از عوامل مختلف سر و کار داریم که معمولاً در معادلات و پیش‌بینی‌هایمان به همه این عوامل و نوع روابط و تعامل آنها توجه نداریم.

برای درک الگو و شناخت این فاکتورها، پیترسنج ادر کتاب پنجمین فرمان پیشنهاد می‌کند دیاگرام فعالیت‌ها را ترسیم نماییم. به همین منظور ابتدا می‌بایست فعالیت‌های بهبود دهنده و کمک کننده به دستیابی به نتیجه و همچنین موانع و عوامل محدود کننده یعنی اعمالی که باعث کندی حرکت می‌شوند را احصا نماییم. سپس به ترسیم این عوامل بر روی صفحه اقدام نموده و رابطه این عوامل را با فلش‌هایی دوطرفه و به عبارت دیگر با حلقه‌هایی نشان دهیم.

بعد از ترسیم دیاگرام، می‌بایست اهرم های عملیاتی موثر در حلقه‌ها را پیدا نموده و به فکر تقویت آنها باشیم و همزمان عوامل محدود کننده را تضعیف یا حذف نماییم.

#تفکر_سیستمی

#پنجمین_فرمان

#پیتر_سنج

.

برگزاری کارگاه‌ آموزشی خصوصیات شخصیتی و رفتاری مسئولین دفاتر

.

.

در روز پنجشنبه دوم شهریورماه ۱۴۰۲ کارگاه‌ آموزشی "خصوصیات شخصیتی و رفتاری مسئولین دفاتر " بصورت آنلاین برای مسئولان دفاتر استانها و ستاد کانون پرورش فکری کودکان و نوجوانان برگزار شد.

در این کارگاه به موضوع ویژگیهای رفتاری و شخصیتی مسئولین دفاتر عمدتا از منظر مدل شایستگی و مصادیق رفتاری پرداخته شد.

محتوای کلی دوره:

• مشخصات شخصیت و رفتار سالم
• خودپذیری اجتماعی و بلوغ عاطفی
• برخورداری از هوش
• حافظه، حضور ذهن و دقت
• توصیه های لازم در مورد تقویت حافظه
• هنر تندخوانی
• روش های مطالعه (مطالعه اجمالی، روش سریع خوانی، روش عبارت خوانی)
• داشتن اعتماد به نفس
• مدیریت استرس
• رازداری، وظیفه شناسی و احساس مسئولیت در کار
• وقت شناسی و انضباط، تعیین اولویت ها در زمان
• استفاده از تنظیم وقت در تصمیم گیری

برگزاری کارگاه آموزشی

اصول مصاحبه و ارزیابی

در روز چهارشنبه ۲۵ مرداد ۱۴۰۲ کارگاه آموزشی اصول مصاحبه و ارزیابی برای تعدادی از مسئولین حراست مراکز درمانی مدیریت درمان استان تهران برگزاری شد.

🔸️ محتوای دوره:

🔹️ اهمیت مصاحبه و ارزیابی در مدیریت منابع انسانی

🔹️ انواع مصاحبه

🔹️ اقدامات قبل، حین و بعد از مصاحبه

🔹️ مراحل مصاحبه

🔹️آشنایی با روش‌های مصاحبه شایستگی محور و رفتار محور

🔹️ زبان بدن در مصاحبه

🔹️ تکنیک ORCE

🔹️ تکنیک STAR

🔹️ پخش فیلم

محدودیت‌های رشد

(کلیشه های طبیعت: الگوهای کنترل رویدادها)

مروری بر کتاب پنجمین فرمان

بعضی اوقات برنامه هایی را برای تغییر و تحول در رشد حرفه‌ای، توسعه مهارت‌ها، یا تغییر برخی عادت‌هایمان را شروع می‌کنیم، ولی بعد از مدتی متوجه می‌شویم که دوباره به همان روال قبل برگشته‌ایم یا سرعت رشد و عملکردمان کاهش یافته است.

این موضوع به یکی از محدودیت‌های ساختاری و کنترل کننده رفتار اشاره دارد. این الگو به طور خلاصه بیان می‌کند "وقتی سیستم از یک جنبه رشد می‌کند، این رشد تک بعدی نهایتاً رشد کل سیستم را محدود می‌کند".

هنگامی که ما می‌خواهیم تغییری در یکی از عادت‌هایمان مثل تغییر رژیم غذایی، ورزش کردن، بهبود مهارت‌های فردی، ترک بعضی از رفتارها و … به وجود آوریم، در ابتدا تلاش‌هایمان نتایج خوبی به همراه دارد و این نتایج خوب، احساس مثبتی در ما به وجود می‌آورد (حلقه‌های بازخورد تقویتی یا تشدید کننده بکار می افتند)، اما بعد از مدتی حلقه‌های بازخور تعدیل کننده وارد عمل می شوند (مثل عکس العمل دیگران یا عدم هماهنگی رفتار جدید با برخی نگرشها و باورهای قدیمی و …) و از سرعت تغییرات مورد نظرمان کاسته می‌شود و نهایتاً عادات بد و کهنه قبلی مجدداً باز می‌گردند.

بنابراین توجه صرف به مکانیزم‌های تقویتی و تشویق کننده کافی نیست، و همزمان می بایست به مکانیزم‌های تعدیل کننده هم توجه نموده و به فکر کنترل یا کاهش آنها باشیم. بعنوان مثال برای شروع عادت به مطالعه، ورزش، مهارت آموزی، افزایش درآمد، و … همزمان با فرایندهای تشویقی، می بایست نسبت به تغییر محیط و ارتباطات محدودکننده قبلی، تغییر باورها، و … اهتمام نماییم.

در سازمانها هم، بعضاً شاهد هستیم مدیران برنامه‌هایی را برای تغییر و تحول در حوزه‌های خاص مثل توسعه سیستم‌های مدیریتی، بهبود فروش و بازاریابی، آموزش، افزایش تولید، و … اجرا نموده و حتی به دستاوردهای خوبی در کوتاه مدت می‌رسند. ولی بعد از مدتی اوضاع به روال قبل برمی‌گردد (به دلایل متعدد از جمله: مشکلات فرهنگ سازمانی، مشکلات فرایندی، عدم ارائه آموزش های مناسب، عدم پیش بینی مکانیزمهای هماهنگی لازم، تقابل با دیدگاه های سنتی، تقابل با منافع قدرتمندان، و ..‌‌.) یا مشکلاتی بروز می‌کند که سرعت رشد را کند می‌کند. در این شرایط، مدیران به دنبال مقصر می‌گردند یا دیگران را به عدم همکاری و همراهی لازم محکوم می‌کنند و یا شاید اذعان نمایند که تصمیم‌هایشان آثاری ناخواسته‌ یا جانبی داشته که رشد را کندتر کرده است. (هر چند غفلت از این آثار ناخواسته پذیرفته نیست)

از دیدگاه سیستمی ایجاد تغییر مناسب در یک سیستم بدون در نظر گرفتن کلیه جوانب آن امکان‌پذیر نیست. لذا می‌بایست در مرحله برنامه‌ریزی و سازماندهی و قبل از شروع به اقدام، به کلیه جوانب امر ( از جمله حلقه های بازخور تقویتی و تعدیل کننده) توجه نماییم.

📕 بندهایی از کتاب

الگوی شماره ۱: محدودیت‌های رشد

تعریف: فرایندی تقویتی یا تشدید کننده برای حصول به نتیجه دلخواه برقرار می‌گردد. این فرایند موجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می‌گردد.

قانون مدیریت: نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته باشند: "رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود، بلکه باید عوامل محدود کننده آن را از میان برداشت"

محدودیت های رشد غالبا تغییرات سازمانی را نیز با شکست و ناکامی مواجه می سازند. تغییراتی که در بادی امر کاملا موفق می نمایند و با پیروزی در سازمان وارد می شوند ولی سرانجام خوشی ندارند.

متاسفانه هر چقدر بر اهرم‌هایی که در اختیار دارید بیشتر فشار وارد کنید، مقاومت حلقه‌های متعادل کننده نیز بیشتر می‌شود و تلاش‌های شما را بر باد می‌دهد. در چنین احوالی، بسیاری از افراد تسلیم می‌شوند و تنزلی در اهداف خود می‌دهند، عادات بد خود را تکرار می‌کنند، روابط قبلی شغلی را اعاده می‌نمایند، از روش‌های نوین مدیریتی همچون حلقه کیفیت و یا JIT دست می‌کشند. اما به گونه‌ای دیگر نیز می توان با عوامل محدود کننده رشد برخورد کرد. نکته قابل توجه آن است که: "اهرم‌های عمل کننده در تمامی موارد محدودیت‌های رشد را باید در حلقه های متعادل کننده، جستجو کرد و نه در حلقه‌های تقویتی و برای تغییر رفتار سیستم باید عوامل محدود کننده را شناسایی کرد و در جهت تغییر آنها اقدام نمود."

انجام چنین تغییری نیازمند آن است که ما اقدامات جدیدی صورت دهیم. به کارهایی توجه کنیم که تاکنون در نظر نمی‌گرفته‌ایم و نکاتی را مد نظر قرار دهیم که از آنها غفلت می‌کردیم و یا در هنجارها و پاداش‌ها، هر چند سخت، تجدید نظر نماییم.

برای رسیدن به وزن ایده‌آل شاید رژیم غذایی به تنهایی کفایت نکند و لازم باشد میزان سوخت و ساز بدن را با انجام ورزش‌های هوازی افزایش داد. حفظ و ادامه یک رابطه عاطفی نیازمند آن است که تصورات ایده‌آلی را که در ذهن از یک همسر ایده آل داریم تغییر دهیم و واقع بین باشیم. این ایده آلیست بودن را شاید بتوان محدودیت عمده ای در هرگونه رابطه دانست‌. تقویت روحیه کاری و ارتقا بهره وری در یک شرکت را از طریق به کارگیری هنجارها و سیستم‌های پاداش متفاوت و نوین به دست آورد و نه ادامه همان روال و روند سابق استفاده از سلسله مراتب سازمانی.

همچنین ارجاع کارهای متنوع و مهم به تمامی کارمندان به تساوی و نه تنها رفقا ممکن است از ضروریات باشد. ایجاد فرایند توسعه در محصولات به عنوان جنبه‌ای از رشد در سازمان، تشکیلات مهندسی و تحقیقات مفصل و پیچیده‌ای را طلب می‌کند.

بعضی شرکت‌ها این مهم را از طریق اعمال سیاست عدم تمرکز در سازماندهی دنبال می‌نمایند و برخی دیگر از مهندسین خلاق، حرفه‌ای و ماهر در مدیریت سود می‌برند (گرچه یافتن چنین افرادی به هیچ وجه ساده نیست). بعضی نیز آموزش مهندسین علاقمند به مدیریت را کارساز می‌یابند. جای تعجب نیست که موفقیت حلقه‌های کیفیت تغییرات وسیع در روابط بین مدیران و کارکنان را الزامی می‌نمود.

همواره فرایند محدودیت رشد در کار است و با پس زدن و رفع یک عامل محدود کننده، دیگری به میدان می آید.

#پنجمین_فرمان

#پیترسنج

#سازمان_یادگیرنده

#تفکر سیستمی

برگزاری دوره تربیت ارزیاب کانون ارزیابی

در مدیریت درمان استان چهارمحال و بختیاری

۱۴ -۱۵ - ۱۶ مرداد ۱۴۰۲

محتوای دوره:

_ آشنایی با کانون های ارزیابی، فرایندها، ابزارها و مدل های شایستگی

- تکنیک ORCE

- تکنیک STAR

- کارگاه بحث گروهی (تمرین عملی)

- کارگاه جستجوی اطلاعات یا کشف حقیقت (تمرین عملی)

- کارگاه مصاحبه (تمرین عملی)

#کانون_ارزیابی

#تربیت_ارزیاب

#کارگاه_آموزشی

ضبط دوره آموزشی مدیریت استرس

در روز پنجشنبه 12 مرداد 1402 دوره مدیریت استرس (ویژه وزارت ورزش و جوانان) در استودیوی موسسه بامداد ضبط شد.

عناوین مهمترین مباحث مطرح شده در دوره مذکور عبارتند از:

• تعريف استرس و مفاهیم مرتبط
• مراحل ايجاد استرس و سندرم عمومی سازگاری
• علل و علائم استرس
• پیامدها و هزينه هاي استرس در سازمان‌ها
• عوامل ایجاد کننده استرس در سازمان‌ها
• تفاوت استرس شغلی با چالش شغلی
• استرس زاهای درون شخصی، بین شخصی، سازمانی، فراسازمانی
• استرس ادراک شده
• پیامدهای استرس (فیزیولوژیک، روان شناختی، شناختی، رفتاری)
• تعدیل کننده های استرس
• استراتژیهای مدیریت استرس (پیشگیری از استرس زاها، پیشگیری از استرس ها، پیشگیری و درمان پیامدهای استرس)
• اندازه گيري استرس
• مقابله با استرس در محل كار
• تمرينات رفع استرس
• راهبردهاي مقابله با استرس
• ...

الگوهای ساختاری

(الگوهای کنترل حوادث)

مروری بر کتاب #پنجمین_فرمان

• ‌‌چرا من و شما مرتباً اشتباهات و یا موفقیت‌هایی مشابهی را تکرار می‌کنیم؟
• چرا در سازمان‌های دولتی و عمومی، مکرراً شاهد سوء مدیریت، باند بازی، فساد اداری، ناکارآمدی و … هستیم؟
• چرا علیرغم حمایت های بسیار زیاد، صنعت خودروسازی ما همچنان ناکارآمد است؟
• چگونه است که در عرصه‌های اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، و … همواره مسائل و مشکلات مشابهی بروز می‌یابد؟

یکی از موضوعات بسیار مهم در تفکر سیستمی، درک الگوهای ساختاری و تاثیرشان بر شکل‌گیری و بروز رفتارهای فردی یا سازمانی است‌.

در واقع، این موضوع به شرایط زمینه‌ای، پایه‌ای و ساختار روابط و فرایندهایی که در پس رویدادها و رفتارهای فردی و سازمانی وجود دارد، توجه می‌کند.

به عبارت دیگر، رویدادها و رفتارها را محصول ساختارها می‌داند. بنابراین بدون توجه به این الگوهای ساختاری، نمی توانیم درک درستی از رویدادها و رفتار داشته باشیم‌ و نتیجتا نمی توانیم تغییرات موثری را در رویدادها، رفتارها و نتایج مورد انتظارمان به وجود آوریم.

(در قسمت‌های بعدی توضیحات بیشتری ارائه خواهد شد)

بندهایی از کتاب:

اگر بازخوردهای تقویتی، تعادلی و تاخیر را به مثابه اسم و فعل در تفکر سیستمی بدانیم، آنگاه الگوهای پایه‌ای (ساختاری) نقش جملاتی را دارد که به وسیله این اسامی و افعال ساخته می‌شوند و مجموع آنها داستان‌هایی را شکل می‌دهد که بارها بازگو و تکرار می‌شوند.

شناخت و ادراک الگوهای پایه‌ای سیستم‌ها، سادگی دلپذیری را در پس مشکلات پیچیده مدیریت، به دست می‌دهد.

هر قدر بیشتر در مورد الگوهای پایه‌ای فرا بگیریم، حرکت سریع‌تری به سمت حل یکی از پیچیده‌ترین مشکلات مدیریت خواهیم داشت. مشکل در واقع این است که مدیران تصور می‌کنند با تخصصی‌تر کردن و ریزتر کردن دانش در شرکت خود، راه حل مسائل را بهتر و سریعتر خواهند یافت. از بسیاری جهات، بزرگترین رسالت تفکر و نگرش سیستمی، وحدت بخشی به دانش و دانسته‌ها در زمینه‌های مختلف علوم است.

یک سازمان فقط در صورتی یادگیرنده خواهد بود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسایی الگوهای سیستمی نمایند و این شیوه را به عنوان ابزاری کارآمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به کار گیرند و از این طریق توان پرده برداری از رازهای پنهان مسائل و مشکلات را در خود ایجاد نمایند.

هدف اصلی از آموختن الگوهای سیستمی، آرایش مجدد ادراک است. به طوری که بتوان هرچه بیشتر و دقیق‌تر ساختارها و اهرم‌های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کرد.

یک الگوی سیستمی همواره وضعیت هایی را که این اهرم‌ها در آن موثر یا غیر موثر عمل می‌کنند نمایش می‌دهد.

#تفکر_سیستمی

#پنجمین_فرمان

#سازمان_یادگیرنده

#الگوهای_ساختاری

#پنجمین فرمان

تاخیر در سیستم

تاخیر، یکی از مفاهیم مهم و جالب در تفکر سیستمی است که همه ما به شکلهای مختلف با آن مواجه هستیم. بعنوان مثال، وقتی که من وشما شروع به تبلیغات برای فروش محصولات یا خدماتمان می کنیم، زمانی که شروع به سرمایه‌گذاری در حوزه‌های مختلف می‌کنیم، زمانی که مهارت جدیدی را می‌آموزیم، و یا زمانی که سیاستی غلط یا درست، توسط دولتمردان اتخاذ می شود، همواره نتایج این اقدامات، متناسب با نوع و ماهیت موضوع، پس از مدت زمان مشخصی بروز می‌کند و نکته اینجاست که در مواردی که به این مدت زمان مشخص به اندازه کافی و مناسب توجه نمی‌شود، یعنی به فاصله زمانی اقدام و نتیجه توجه نمی شود، شاهد تصمیمات واقدام های شتاب زده و پی در پی خواهیم بود. تصمیمات و اقداماتی که تاثیر هر کدامشان پس از مدت زمان معینی بروز می‌کند و لذا با شرایطی مواجه می‌شویم که رویدادهایی پی در پی بروز می‌کنند و درک چرایی این رویدادها و رابطه علت و معلولی آنها و به عبارتی بی‌نظمی به وجود آمده سخت می گردد. فراموش نکنیم از دیدگاه سیستمی، علت‌ها و معلولها از نظر زمانی و مکانی الزاما کنار هم نیستند‌، به همین خاطر زاویه و حیطه دید، و مرز بررسی موضوع و زنجیره عوامل، می بایست بصورت مناسب انتخاب گردد.

بندهایی از کتاب پنجمین فرمان:

عملاً تمامی فرایندهای بازخورد، میزانی از تاخیر را با خود دارند. غالباً این تاخیر یا به درستی درک نمی‌شود و یا از آن چشم پوشی می‌گردد. در نتیجه در پاسخ سیستم جهش و ازدیادی نسبت به میزان مطلوب ظاهر می‌شود. تاخیر بین خوردن غذا و احساس سیری سبب می‌گردد که ما دچار امتلاء معده شویم. زمان لازم برای اتمام پروژه‌های ساختمانی بزرگ سبب اضافه ساخت مستغلات می‌گردد.

عدم احتساب تاخیر می‌تواند ناپایداری و حتی فروپاشی سیستم را سبب شود، به خصوص اگر اندازه آن بزرگ باشد. به عنوان مثال اگر فرض کنیم ۱۰ ثانیه طول بکشد تا اثر کم و زیاد کردن میزان جریان آب گرم بر درجه حرارت آب دوش ظاهر شود، بدیهی است که تنظیم درجه حرارت بسیار دشوارتر از زمانی خواهد بود که این تاخیر مثلاً ۲ ثانیه باشد.

نظر به اینکه دیدگاه سیستمی به طور اصولی، افقی دور را مد نظر قرار دارد، حلقه‌های بازخور و تاخیر اهمیت زیادی در این تفکر می‌یابند. در کوتاه مدت می‌توان از آثار تبعات این پدیده‌ها صرف نظر کرد، زیرا دوره بروز آنها طولانی است.

بازخور تقویتی و متعادل کننده به همراه تاخیر همگی مفاهیمی ساده هستند که در کنار هم مدلی از سیستم‌های اصلی را شبیه سازی می‌کنند سیستم‌هایی که در جهان واقعی پیچیده هستند و هر روز در زندگی ما تکرار می‌گردند.

یادداشتهایی از کتاب پنجمین فرمان

#پنجمین_فرمان

#پیترسنج

#تفکرسیستمی

#تاخیردرسیستم

برگزاری کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی

برای مدیران و کارشناسان ستادی بانک سپه

در روزهای یکشنبه و سه شنبه 11 و 13 تیرماه 1402 کارگاه آموزشی تفکر سیستمی به مدت 8 ساعت بصورت آنلاین برای تعدادی از مدیران و کارشناسان بانک سپه از طریق شرکت آریانا برگزار شد.

در این کارگاه ضمن تشریح مبانی نظری، با مشارکت فعالانه شرکت کنندگان، تمرینات کاربردی در طی کلاس و متناسب با موضوعات ارائه شده انجام شد.

◾درباره دوره و اهمیت نگرش و تفکر سیستمی در سازمانها:

... نگرش سيستمي چارچوبي منطقي و علمي ارائه مي دهد که با ساير نگرشها متفاوت است و اين تفاوت از چندبعدي بودن آن ناشي مي شود. لذا فردي که سيستم نگر است مي تواند به شناخت کامل تري از محيط خود دست يايد.

فردي که جهان بيني و نحوه تفکر خود را بر نگرش سيستمي استوار مي سازد نه تنها از يک بعدي بودن و قشري فکر کردن مبري است و از تعصب ناآگاهانه و يک سو نگري دوري ميجويد، بلکه با بررسي کامل درباره کليت يک موضوع و در نظر گرفتن کليه ارتباطات ممکن (در حد امکان) ميکوشد تا به شناخت کاملتري از موضوعات و سيستمهاي محيطي خويش دست يابد و در موقعيت شناخته شده اي وظايف خويش را انجام دهد.

ریشه بسیاری از مشکلات سازمانها و جوامع (بویژه در کشورهای جهان سوم) در عدم نگاه سیستمی به پدیده های مختلف می باشد. در این گونه سازمانها علل مختلف مشکلات و زنجیره ارتباطات و عوامل به درستی درک نشده و در نتیجه راهکارها و تصمیمات اغلب جزء نگرانه بوده و تنها بخشی از مسئله را مورد توجه قرار می دهد در چنین شرایطی ارائه راهکارها نه تنها موجب حل مشکلات نمی گردند بلکه باعث پیچیده تر شدن مشکلات، دوباره کاری و پراکنده کاری می شوند.

با رويكرد سيستمي، می بایست بخشها و اجزای سازمان در قالب یک سیستم کلی دیده شوند که این سیستم کلی بخشی از یک سیستم بزرگتر بوده و البته با سیستم های متعدد دیگر نیز در ارتباطوتاثیروتاثرمتقابلاست. واقعیت اين است که نقش سیستمها در موفقیت و ضعف یک سازمان بسیار مهمتر از عوامل دیگر است. یک سازمان یاسیستم خوب طراحی شده، پیچیدگی و ظرافت های خاص خودش را دارد، در این گونه سیستمها عضو منفعل یا عضوی که از بقیه اعضاء تاثیر نپذیرد یا در تعامل نباشد وجود نخواهد داشت. بقول معروف:

چو عضوی به درد آورد روزگاردگر عضوها را نماند قرار

مروری بر کتاب پنجمین فرمان

فرایندهای متعادل کننده

شناسایی منشا پایداری و مقاومت سیستم

✍️ میل به تعادل، ثبات و پایداری یکی از ویژگی‌های سیستم‌های باز است که این امر از طریق مکانیزم‌های بازخور متعادل کننده، تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر با برهم خوردن وضعیت متعادل فعلی، مکانیزم‌هایی در سیستم برای حفظ تعادل به کار می‌افتند.

به عنوان مثال سیستم‌های طبیعی از جمله بدن انسان همواره سعی در حفظ شرایط ثبات دارند. مثل حفظ درجه حرارت بدن، ترمیم صدمات و زخم‌ها، تنظیم مردمک چشم در برابر نور و توجه ما نسبت به خطرات و ترس از آنها، و یا صرف غذا در هنگام گرسنگی، و خوابیدن به علت خستگی همگی از آن جمله است. البته در مورد سازمانها و سيستمهاي اجتماعی، موضوع پیچیده تر است، چراکه فرایندهای تعدیل کننده در این سیستم ها می‌توانند مخفی و غیر ملموس باشند. بعنوان مثال وقتی که شما بعنوان مدیر، می خواهید تغییر و تحول مثبتی را در راستای اهداف سازمان شروع کنید، علاوه بر فرایندهای متعادل کننده آشکار، مجبور با برخی مقاومت‌ها و فرایندهای تعدیل کننده پنهان مثل برخی هنجارهای گروهی، باورهای فرهنگی و مدلهای ذهنی افراد و … نیز درگیر شوید.

این موضوع می‌تواند به سیاستگذاران و مدیران سازمان‌ها توضیح دهد که چرا مداخلات آنها برای تغییر و تحول در سازمان یا جامعه و انجام برنامه‌ریزی‌های مختلف، به اهداف و مقاصد تعیین شده منجر نمی‌شود.

بدون درک اهداف اصلی سیستم، و شناخت نیروها و مکانیزم‌های متعادل کننده، و همچنین دینامیزم و روابط درونی سیستم‌ها، هنجارها، ساختارها و روابط قدرت و … مداخلات و برنامه‌ریزی‌های ما بی‌ ثمر خواهد بود. بنابراین شناخت سیستم و روابط بیرونی و درونی آن و بطور کلی تفکر و نگرش سیستمی یکی از مهمترین و ضروری ترین مهارتهای ادراکی مدیران و متخصصان سازمانی و سیاستگذاران است.

📕 بندهایی از کتاب

یک سیستم متعادل کننده، سیستمی است که به دنبال پایداری و ثبات است. اگر هدف این سیستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملکرد سیستم سبب خوشحالی شما خواهد شد. در غیر این صورت، شما با این واقعیت مواجه خواهید شد که هرگونه تلاش و کوشش برای تغییر شرایط و اوضاع با ناکامی روبرو می‌گردد و بهترین راه همانا تغییر هدف از طرف شماست.

در یک سیستم متعادل کننده، سعی و تمایلی به سمت دستیابی به هدف و یا منظور مشخصی وجود دارد که از طریق تصحیح خود به خود عملکرد سیستم، صورت می‌گیرد. پر کردن یک لیوان آب، چنین فرایندی با قصد پر شدن لیوان است. استخدام کارکنان جدید فرایندی متعادل کننده به منظور حفظ نیروی کار در سازمان محسوب می‌گردد هدایت اتومبیل در جاده و یا حفظ تعادل دوچرخه نیز فرایندی متعادل کننده می‌باشد که هدف آن حرکت در سمت و سوی مطلوب است.

فرایندهای بازخور متعادل کننده در همه جا به چشم می‌خورند تمامی سیستم‌هایی که هدفی مشخص و از قبل تعیین شده را تعقیب می‌کنند مجهز به چنین فرایندی هستند.

پنهان بودن اهداف فرایندهای متعادل کننده عاملی است که تشخیص آن را برای مدیریت دشوار می‌کند. به عنوان مثال یک هنجار نانوشته در سازمان می‌تواند تاثیر قابل توجهی بر اقدامات کارکنان داشته باشد.

به طور کلی مشاهده و شناخت حلقه‌های متعادل کننده بسیار دشوارتر از درک حلقه‌های تقویتی است.

رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان‌های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای متعادل کننده می‌پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم را در مقابل تغییرات احساس می‌کنند ولی عملاً سرمنشأ این مقاومت را نمی‌یابند. باید دانست که این مقاومت از طرف سیستم ابراز می‌گردد، زیرا سیستم سعی در حفظ اهداف ناپیدا و ضمنی خود دارد. تا زمانی که این اهداف شناسایی نگردد، تلاش در جهت تغییر محکوم به شکست است. رهبر به موازات آنکه به دنبال ایجاد مدل تغییر است، از عادات کاری نیز استفاده می‌کند. عاداتی که هنجارهای سازمان را به وجود آوردند. بنابراین او یا باید عادات را تغییر دهد یا از مدل‌های نو و جدید استفاده کند.

هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد شما باید توجه کنید که یک یا چند فرایند متعادل کننده مخفی مشغول فعالیت هستند. این مقاومت نه ناپایدار و زود گذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه نوین انجام امور است هنجارهایی که غالباً در چنبره روابط قدرت سازمان پنهان هستند. آنها مستحکم و قوی هستند، زیرا الگوی توزیع قدرت در سازمان پایدار و مستحکم است. رهبران آگاه و مدبر به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و درهم شکستن مقاومت‌ها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت‌ها هستند. آنها موکداً به دنبال هنجارهای پنهان و ضمنی سازمان و همچنین روابط قدرتی هستند که این هنجارها را پایدار نگاه می‌دارند.

#پنجمین_فرمان

#تفکر_سیستمی

بازخورد تقویتی: درک چگونگی رشد و گسترش یک تغییر کوچک

اثر پیگمالیون، اثر گلم و اثر گالاتا چیست؟

وقتی گروهی از دانش آموزان معمولی را به عنوان یک گروه منتخب، مستعد، علاقمند و با پتانسیل بالا به معلمی معرفی می کنند انتظارات بالا، توجه و نگاه مثبت و ویژه معلم به این گروه باعث حرکت این دانش آموزان به بالفعل نمودن پتانسیل‌ها، افزایش خودباوری و پیشرفت تحصیلی می شود. با دیدن پیشرفت تحصیلی و علاقه مندی دانش آموزان، باور و نگاه مثبت معلم به این دانش آموزان تقویت می گردد. نتیجتا این دانش آموزان تلاش بیشتری نموده و سعی می کنند بهتر از قبل ظاهر شوند.

برعکس اگر در ابتدا در مورد همان دانش آموزان گفته می‌شد که این افراد از سطح هوشی، علاقه و پتانسیل چندانی برخوردار نیستند، باعث شکل گیری انتظارات پایین معلم از آنها شده که آن هم سبب تضعیف خودباوری و کاهش فعالیت های این گروه از دانش آموزان می گردد. با دیدن عملکرد ضعیف دانش آموزان، باور و نگاه معلم در مورد این گروه تثبیت و تقویت شده و در نتیجه عملکرد ضعیف تر دانش آموزان را در پی خواهد داشت.

در محیط کار هم کم و بیش شاهد این پدیده هستیم: پیش‌فرض‌ها و نوع نگاه و انتظارات مدیران در میزان عملکرد زیردستانشان موثر است. وقتی کارمند جدیدی را به عنوان یک فرد تنبل، از زیر کار در رو و مسئولیت گریز به مدیر معرفی می کنند، با زمانی که آن فرد را به عنوان یک کارمند ساعی، خلاق و مسئولیت پذیر به مدیر معرفی می کنند، نگرش ها و رفتار متفاوتی را در مدیر شکل داده، و در نتیجه رفتار حاکی از اعتماد و بی اعتمادی مدیر، رفتارهای متفاوتی را در کارمند شاهد هستیم.

👌 وقتی که انتظارات بالای دیگران منجر به عملکرد بالای فرد می‌شود به این پدیده در ادبیات مدیریت اثر "کامیابی فراخود" یا "اثر پیگمالیون" گفته می‌شود. (پیگمالیون یک شخصیت اسطوره ای یونان و روم قدیم است که مجسمه ای ساخت که خود به زیبایی آن بسیار معتقد بود و بعداً جان گرفت)

👌 اگر انتظارات بالای شخص از خودش به عملکرد بالا منجر شود به این پدیده اثر "گالاتا" گفته می شود.

👌 هنگامی که انتظارات پایین دیگران به عملکرد پایین فرد منجر می شود، به این پدیده اثر "گلم" گفته می شود.

📕 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان:

اثر پیگمالیون مانند هر فرایند تقویتی دیگر به دنبال بزرگ کردن و تشدید تغییرات کوچک است. هر حرکت کوچک و به ظاهر کم اثری در همان جهت تقویت می‌گردد. مانند بهمنی که از ابتدا گوی کوچکی است، ولی در هر لحظه خود را تقویت می‌کند و یا مکانیزم ربح مرکب بازار که در طی زمان خود را تقویت و بزرگ می کند. نوعی از فرایند های تقویتی به "دور تباهکار" مشهور هستند. این سیکل هربار که به کار می‌افتد، نتیجه بد قبلی را بدتر و اوضاع را وخیم‌تر می سازد. مثال بسیار روشن و معمول این پدیده بحران بنزین می باشد. به مجرد آن که خبر کمیاب شدن بنزین در شهری منتشر گردد، تعداد زیادی از رانندگان به سمت جایگاه ها هجوم می‌برند و صف‌های طویل ایجاد می کنند. مشاهده چنین وضعی سایر رانندگانی را که حتی باک بنزین اتومبیلشان تقریباً پر است را نیز به سمت جایگاه ها می کشاند در نتیجه پس از مدتی کوتاه تمامی جایگاه ها می کشاند. در نتیجه پس از مدت کوتاهی تمامی جایگاه ها، بنزین خود را به فروش رسانده و عملاً بسیار زودتر از آنچه انتظار می‌رفت کمبود بنزین رخ نشان میدهد. مثال های بسیار متنوع و زیادی از چنین حلقه ای می توان ارائه کرد. ورشکستگی بانک ها، مسابقه تسلیحاتی و یا جنگ قیمت ها از این دست هستند.

در بیان سیستمی می توان گفت که حلقه تقویتی، "ثروتمند را دارا تر و فقیر را بی چیزتر می کند"

#تفکر_سیستمی

#پنجمین_فرمان

#بازخور